حرکت به سمت اقتصاد اطلاعاتی، ضرورت بازنگری کسب و کارها در استراتژی¬ها، ساختارها و فرآیندهای خود را بیش از پیش ضروری ساخته است. معماری کسب و کار، به عنوان یک حوزه دانشی جدید و کمتر شناخته شده، به کسب و کارها برای اثربخش¬تر بودن در این زمینه کمک می¬کند. این حوزه دانشی با ارائه یک نگاه چند بعدی به سازمان، با تمرکز بر -قابلیتها، ساختار، استراتژی¬ها، فرهنگ و نظام اطلاعات و دانش سازمانی و با توجه به روابط میان ذینفعان، به مدیریت اجزای کسب و کار به¬صورت کل¬نگر تاکید می¬کند. معماری کسب و کار، با توجه به هر دو جنبه استراتژیک و تاکتیکی در سازمان و با بهره¬گیری از مدل کسب و کار، پُلی را میان استراتژی شرکت و واحدهای سازمانی ایجاد می¬کند و اصول و روش¬هایی را برای اجرای بهتر استراتژی¬های کسب و کار برای مدیران فراهم می¬سازد. در واقع، معماری کسب و کار می¬تواند به عنوان توصیف جامعی از یک سیستم کسب و کار در نظر گرفته شود که شامل اهداف، وظایف حیاتی، عناصر فعال، فرآیند¬های ضروری و ماهیت تعاملی بین آن¬ها است.حرکت به سمت اقتصاد اطلاعاتی، ضرورت بازنگری کسب و کارها در استراتژی¬ها، ساختارها و فرآیندهای خود را بیش از پیش ضروری ساخته است. معماری کسب و کار، به عنوان یک حوزه دانشی جدید و کمتر شناخته شده، به کسب و کارها برای اثربخش¬تر بودن در این زمینه کمک می کند. این حوزه دانشی با ارائه یک نگاه چند بعدی به سازمان، با تمرکز بر -قابلیت¬ها، ساختار، استراتژی¬ها، فرهنگ و نظام اطلاعات و دانش سازمانی و با توجه به روابط میان ذینفعان، به مدیریت اجزای کسب و کار به صورت کل نگر تاکید می کند. معماری کسب و کار، با توجه به هر دو جنبه استراتژیک و تاکتیکی در سازمان و با بهره¬گیری از مدل کسب و کار، پُلی را میان استراتژی شرکت و واحدهای سازمانی ایجاد می¬کند و اصول و روش¬هایی را برای اجرای بهتر استراتژی¬های کسب و کار برای مدیران فراهم می¬سازد. در واقع، معماری کسب و کار می¬تواند به عنوان توصیف جامعی از یک سیستم کسب و کار در نظر گرفته شود که شامل اهداف، وظایف حیاتی، عناصر فعال، فرآیند¬های ضروری و ماهیت تعاملی بین آن¬ها است.

فصل اول: ابهام زدایی و درک معماری کسب و کار

چکیده

۱-۱ پیشینه

۱-۲ اهداف کتاب

۱-۳ مبنای اصلی کتاب: چارچوب معماری کسب و کار ۶

۱-۳-۱ انگیزه کسب و کار

۱-۳-۲ مدل کسب و کار

۱-۳-۳ اجرای کسب و کار

۱-۳-۴ ارتباط بین عناصر معماری کسب و کار

۱-۴ خلاصه کتاب

بخش اول: انگیزه کسب و کار و مدل کسب و کار

فصل دوم: رویکرد معماری در تدوین استراتژی

چکیده

۲-۱ مقدمه

۲-۲ طبقه بندی سازندگان استراتژیک

۲-۳ توسعه سیستم سازگار و استاندارد اهداف خرد و کلان

۲-۴ توسعه مجموعه جامع و مناسب از استراتژیها برای دستیابی به اهداف کلان

۲-۵ شناسایی نیازها برای تغییرات استراتژیک

۲-۶ ارتباط گزینه¬های استراتژیک

۲-۷ بحث و گفتگو

فصل سوم: نقش معماری در یکپارچگی استراتژی و مدیریت برند شرکت (CS & BM)

چکیده

۳-۱ مقدمه

۳-۲ استراتژی شرکت و مدیریت برند شرکت: اجزای اصلی یک چارچوب مرجع

۳-۲-۱ توسعه مدیریت برند

۳-۲-۲ استراتژی شرکت و مدیریت برند شرکت

۳-۳ چشم اندازهای طراحی رویکرد یکپارچه به مدیریت برند

۳-۳-۱ تعریف هویت شرکت و برند به عنوان دروازهای

۳-۳-۲ توسعه موقعیت استراتژیک به عنوان دستاورد

۳-۳-۳ پیاده سازی هویت برند به سمت درون

۳-۴ نتیجه گیری

فصل چهارم: از انگیزه کسب و کار تا مدل کسب و کار: رویکرد مبتنی بر ارزش مشتری

چکیده

۴-۱ مقدمه

۴-۲ چگونه انگیزه کسب و کار بر یک سازمان تأثیر می گذارد؟

۴-۲-۱ اصول ارزش

۴-۲-۲ مثال: اپل

۴-۲-۲-۱ آیا اپل برتری عملیاتی دارد؟

۴-۲-۲-۲ مشاهدات استراتژیک بیشتر درباره اپل

۴-۳ چگونه انگیزه کسب و کار را به مدل کسب و کار پیوند دهیم؟

۴-۳-۱ ارزش مدل کسب و کار

۴-۳-۲ بوم مدل کسب و کار برای اپل

۴-۳-۲-۱ نتایج

۴-۳-۲-۲ تقاضا

۴-۳-۲-۳ تأمین

۴-۴ چگونه انگیزه کسب و کار را به عملیات کسب و کار پیوند دهیم؟

۴-۴-۱ تجزیه و تحلیل دامنه محور مدل عملیاتی

۴-۴-۲ تجزیه و تحلیل سازمان محور مدل عملیاتی

۴-۴-۳ مثال: اپل

۴-۴-۳-۱ پیشنهاد ارزش

۴-۴-۳-۲ ارتباط مشتری/ کانال¬ها/ بخش¬های مشتری

۴-۴-۳-۳ فعالیت¬های کلیدی

۴-۴-۳-۳-۱ طراحی و توسعه

۴-۴-۳-۳-۲ کنترل کیفیت و تولید

۴-۵ نتیجه گیری

بخش دوم: معماری قابلیت¬های کسب و کار

فصل پنجم: فرآیند مدیریت قابلیت

چکیده

۵-۱ مقدمه

۵-۱-۱ شروع استراتژی

۵-۱-۲ تجزیه و تحلیل رویکردهای قابلیت

۵-۱-۳ تعریف قابلیت

۵-۲ رویکرد قابلیت یکپارچه

۵-۳ فرآیند مدیریت قابلیت

۵ -۳-۱ آماده‌سازی

۵ -۳-۲ طراحی کاتالوگ

۵ -۳-۳ توسعه جزئیات

۵ -۳-۴ نظارت کاتالوگ

۵-۴ نتیجه گیری

فصل ششم: استفاده از مدل¬های قابلیت برای همسویی استراتژیک

چکیده

۶-۱ نقش قابلیت¬ها در مدیریت معماری کسب و کار

۶-۱-۱ قابلیت¬ها و دامنه¬ها

۶-۱-۲ قابلیت¬ها در بومهای مدل کسب و کار

۶-۱-۳ قابلیت¬ها به عنوان زبان مشترک در سازمان

۶-۲ قابلیت¬های پویا

۶-۳ مدیریت مجموعه¬ای از قابلیت¬های عملیاتی

۶-۳-۱ تهیه نقشه حرارتی: استفاده از قابلیت¬های سرمایه گذاری مستقیم

۶-۳-۱-۱ گوناگونی

۶-۳-۱-۲ پیامدها

۶-۳-۱-۳ کاربردهای شناخته شده

۶-۳-۲ اثر: استفاده از قابلیت¬ها برای برنامه ریزی راه حل¬ها

۶-۳-۲-۱ گوناگونی

۶-۳-۲-۲ پیامدها

۶-۳-۲-۳ رویه¬های مرتبط

۶-۳-۳ ترکیب مدل¬ها: بدست آوردن نقشه قابلیت خود

۶-۳-۳-۱ گوناگونی

۶-۳-۳-۲ پیامدها

۶-۳-۳-۳ کاربردهای شناخته شده

۶-۴ خلاصه

بخش سوم: تحقق معماری کسب و کار 

فصل هفتم:  نقش فرهنگ در تحقق معماری کسب و کار 

چکیده

۷-۱ مقدمه: فرهنگ چیست و چرا مهم است؟

۷-۲ آیا چیزی ذاتاً به عنوان فرهنگ خوب یا بد وجود دارد؟

۷-۳ نقش فرهنگ در تغییر چیست؟

۷-۴ آیا فرهنگ را می¬توان طراحی نمود؟

۷-۴-۱ نقشه فرهنگ و اصول طراحی آن

۷-۴-۲ استفاده از نقشه فرهنگ

۷-۵ نتیجه گیری

فصل هشتم: زنجیره ارزش و معماری کسب و کار

چکیده

۸-۱ مقدمه

۸-۲ تجزیه و تحلیل محیطی

۸-۲-۱ تغییرات اجتماعی، فنی، اقتصادی و سیاسی

۸-۲-۲ تأثیر تغییرات تکنولوژی محور بر صنعت مالی

۸-۳ تجزیه و تحلیل وضعیت فعلی شرکت مورد مثال

۸-۳-۱ زنجیره ارزش پورتر

۸-۳-۲ دیدگاه ساختاری: مدل مؤلفه¬های بانکداری

۸-۳-۳ دیدگاه رفتاری: مدل فرآیند کسب و کار بانکداری

۸-۳-۴ دیدگاه اطلاعاتی: هماهنگی مؤلفه¬ها در فرآیند کسب و کار

۸-۴ پیش‌بینی آینده: سناریوی محتمل

۸-۴-۱ بازی جدید

۸-۴-۲ چگونه بازی جدید را انجام دهید؟

۸-۴-۳ تغییرات در زنجیره ارزش

۸-۴-۴ تغییرات در دیدگاه رفتاری

۸-۴-۵ تغییرات در دیدگاه اطلاعاتی

۸-۵ شرکت تغییر یافته در شرایط جدید

۸-۵-۱ شبکه ارزش جدید

۸-۵-۲ دیدگاه ساختاری جدید

۸-۵-۳ دیدگاه رفتاری جدید

۸-۵-۴ دیدگاه اطلاعاتی جدید

۸-۶ نقش مدیریت معماری کسب و کار

۸-۷ نتیجه گیری: "ورود به اقتصاد اطلاعاتی"

فصل نهم: آزاد سازی پتانسیل¬های کسب و کار از طریق الگوهای عملی

چکیده

۹-۱ مقدمه

۹-۲ الگو: سازمان غیر متمرکز ناهمگون

۹-۲-۱ موارد مهم کسب و کار که باید توسط این الگو به آن پرداخته شود

۹-۲-۲ منطق الگو

۹-۲-۳ مفاهیم الگو

۹-۲-۴ نمونه¬هایی از الگو

۹-۳ الگو: تجربه مشتری به عنوان یک فرآیند

۹-۳-۱ موارد مهم کسب و کار که باید توسط این الگو به آن پرداخته شود

۹-۳-۲ منطق الگو

۹-۳-۳ مفاهیم الگو

۹-۳-۴ نمونه¬هایی از الگو

۹-۴ الگو: ماتریس تفویض اختیار

۹-۴-۱ موارد مهم کسب و کار که باید توسط این الگو به آن پرداخته شود

۹-۴-۲ منطق الگو

۹-۴-۳ مفاهیم الگو

۹-۴-۴ نمونه¬هایی از الگو

۹-۵ الگو: بلوغ سیستم فرآیند

۹-۵-۱ موارد مهم کسب و کار که باید توسط این الگو به آن پرداخته شود

۹-۵-۲ منطق الگو

۹-۵-۲-۱ فرآیند انجام شده (سطح ۱)

۹-۵-۲-۲ فرآیند مدیریت شده (سطح ۲)

۹-۵-۲-۳ فرآیند تعریف شده (سطح ۳)

۹-۵-۲-۴ فرآیند مدیریت شده کمی (سطح ۴)

۹-۵-۲-۵ فرآیند بهینه سازی (سطح ۵)

۹-۵-۲-۶ فرآیند عملیات¬ها در انواع فرآیند CMMI

۹-۵-۳ مفاهیم الگو

۹-۶ الگو: ساختار سازمان IT (SITO)

۹-۶-۱ موارد مهم کسب و کار که باید توسط این الگو به آن پرداخته شود

۹-۶-۲ منطق الگو

۹-۶-۳ مفاهیم الگو

۹-۶-۴ نمونه¬هایی از الگو

۹-۷ خلاصه

فصل دهم: معماری کسب و کار برای برنامه ریزی و طراحی برنامه تغییر

چکیده

۱۰-۱ پیچیدگی تغییر کسب و کار

۱۰-۲ برنامه ریزی برای تغییر کسب و کار در سراسر اروپا

۱۰-۳ مبنای رویکرد

۱۰-۳-۱ تأثیرات

۱۰-۳-۲ عناصر کلیدی معماری کسب و کار

۱۰-۳-۳ سناریو کسب و کار هدف

۱۰-۴ به کارگیری معماری کسب و کار

۱۰-۴-۱ مرحله۱: تعریف برنامه

۱۰-۴-۲ مرحله ۲: طراحی برنامه

۱۰-۴-۳ مرحله ۳: تحویل برنامه

۱۰-۵ استراتژی ها و الگوهای مهاجرت

۱۰-۵-۱ از مشخصات هدف تا اجرا

۱۰-۵-۲ تجزیه سازی

۱۰-۵-۳ نقاط چرخشی

۱۰-۶ نتیجه گیری و اقدامات بیشتر

۱۰-۶-۱ استفاده مجدد از رویکرد

۱۰-۶-۲ کاوش در سایر عناصر معماری کسب و کار

۱۰-۷ کلام نهایی

بخش چهارم: مدل سازی و اندازه گیری

فصل یازدهم:  چابکی کسب و کار

چکیده

۱۱-۱ مقدمه

۱۱-۲ چشم اندازهای چابکی

۱۱-۳ چابک¬تر شدن

۱۱-۴ ارزیابی چابکی

۱۱-۴-۱ مثال

۱۱-۵ چابکی مطلوب

۱۱-۵-۱ ابزار ارزیابی

۱۱-۵-۲ چابکی مطلوب: چشم انداز انگیزه کسب و کار

۱۱-۵-۳ چابکی مطلوب: چشم انداز مدل کسب و کار

۱۱-۵-۴ چابکی مطلوب: چشم انداز اجرای کسب و کار

۱۱-۵-۴-۱ تعامل

۱۱-۵-۴-۲ ساختار

۱۱-۵-۴-۳ کارکرد

۱۱-۵-۴-۴ هماهنگی

۱۱-۵-۴-۵ تصمیم گیری

۱۱-۵-۴-۶ محصول

۱۱-۵-۵ مثال

۱۱-۶ بهبود چابکی از طریق مجازی سازی داده¬ها

۱۱-۶-۱ مثال

۱۱-۷ چابکی معماری

فصل دوازدهم: مدل سازی معماری

چکیده

۱۲-۱ مقدمه: مدیریت پیچیدگی در مدیریت معماری سازمانی

۱۲-۲ وضعیت فعلی: مدل سازی کسب و کار

۱۲-۲-۱ چرا مدل کسب و کار خود را انتخاب کنید؟

۱۲-۲-۲ یک مدل منطقی واحد

۱۲-۲-۳ مدل¬های فرآیند کسب و کار : BPMN

۱۲-۲-۴ مدل¬های معماری سازمانی: ArchiMate

۱۲-۲-۵ ترکیب BPMN و ArchiMate برای ایجاد مدل¬های کسب و کار

۱۲-۲-۶ الگوها و پیوندها

۱۲-۳ تغییر و وضع آینده: برنامه ریزی تغییرات

۱۲-۳-۱ از حرکات گسترده تا جزئیات: معماری تغییر

۱۲-۳-۲ وضعیت آینده: چندین مدل از یک واقعیت واحد و BITMAP

۱۲-۴ معرفی و پایداری رویکرد مدیریت معماری "با پشتیبانی مدل سازی"

فصل سیزدهم: معماری کسب و کار و پیچیدگی کسب و کار

چکیده

۱۳-۱ چرا پیچیدگی مهم است؟

۱۳-۲ نیاز به مدل¬های کمی

۱۳-۳ یک چارچوب کلی برای اندازه گیری پیچیدگی

۱۳-۳-۱ مدل پیچیدگی مبتنی بر ناهمگنی

۱۳-۳-۲ گسترش رویکرد اساسی

۱۳-۴ معیارهایی برای پیچیدگی معماری کسب و کار

۱۳-۴-۱ اجرای کسب و کار

۱۳-۴-۲ مدل کسب و کار

۱۳-۴-۳ انگیزه کسب و کار

۱۳-۵ شاخص¬های پیچیدگی کسب و کار در عمل

۱۳-۵-۱ معرفی شاخص¬های پیچیدگی

۱۳-۵-۲ پیاده سازی فنی

۱۳-۶ نتیجه گیری و دورنما

بخش پنجم: رهنمودهایی برای اجرای موفقیت آمیز

فصل چهاردهم: تجارب آموخته شده از معماری کسب و کار در عمل 

چکیده

۱۴-۱ مقدمه

۱۴-۱-۱ پیشینه

۱۴-۱-۲ معماری کسب و کار چیست؟

۱۴-۱-۳ زمینه مشتری

۱۴-۲ مشاوره: توسعه معماری

۱۴-۲-۱ تصمیم اولیه

۱۴-۲-۲ نقشه زمینه

۱۴-۲-۳ چشم انداز و ارزش¬ها

۱۴-۲-۴ متحدین و داستان¬ها

۱۴-۲-۵ خلاصه ای از نتایج توسعه معماری

۱۴-۳ مشاوره: پیگیری و بررسی

۱۴-۴ نتایج

۱۴-۴-۱ فرضیه¬ها و آزمون

۱۴-۴-۲ دروس آموخته شده و تحقق مزایا

فصل پانزدهم: چالش¬های پیاده سازی مدیریت معماری کسب و کار 

چکیده

۱۵-۱ مقدمه

۱۵-۲ به کارگیری معماری کسب و کار در معماری کسب و کار

۱۵-۳ معماری عملکرد مدیریت معماری کسب و کار

۱۵-۳-۱ انگیزه کسب و کار: تعیین مأموریت و اهداف خرد برای BAM

۱۵-۳-۲ مدل کسب و کار: تبدیل نیازهای ذینفعان به خدمات BAM

۱۵-۳-۳ اجرای کسب و کار: معماری قابلیت¬های BAM

۱۵-۳-۳-۱ تعریف مدل اطلاعات BAM

۱۵-۳-۳-۲ تعریف مدل فرآیند BAM

۱۵-۳-۳-۳ تعریف مدل سازمان BAM

۱۵-۴ پیاده سازی قابلیت¬های معماری کسب و کار

۱۵-۴-۱ توسعه قابلیت برنامه ریزی

۱۵-۴-۲ پیاده سازی یک مجموعه ابزار

۱۵-۴-۳ ایجاد سازمان و فرآیندهای BAM

۱۵-۵ مدیریت تغییر و توسعه مهارت¬ها

۱۵-۶ مقابله با چالش¬های خاص

۱۵-۶-۱ یافتن سطح مناسب رسمی سازی

۱۵-۶-۲ چگونه بر اعتراض سهامداران غلبه کنیم و ریسک را کاهش دهیم؟

۱۵-۶-۳ کنار آمدن با درک مغرضانه IT از مدیریت EA

۱۵-۶-۴ تبدیل مدیریت معماری کسب و کار به رویکردی مشترک

۱۵-۷ نتیجه گیری

واژه‌نامه

فهرست منابع